What's the strategy?

Есть у тимлидов хорошая примета: как встретишь годовой strategy meeting, так год и проведешь. Что уж говорить, когда сегодняшний SM 2010 начался с экспрессивного WTF?! из уст заведующего департаментом, мы немного напряглись. К счастью, причиной острого момента оказался всего лишь капризный проектор.

Agile Base Camp: послевкусие

Вчера был на конференции Agile Base Camp, посвященной продвижению гибких методологий разработки в массы. Несмотря на -20, народу собралась тьма, зарегистрировано было более 400 ведущих разработчиков, тим лидов, менеджеров, консультантов и тренеров. Доклады были занимательны, а докладчики — адекватны. Был бесплатный wifi и платный обед :)

Получил заряд конструктивной энергии и острое желание в очередной раз присмотреться к Scrum-процессу и попытаться адаптировать его к нашим реалиям. В результате, конечно, получится некий ScrumBut и хорошо еще, если не ScrumButt, но попробовать однозначно стоит.

Работа против лета

"Владимир Ильич Ульянов предупреждал: тот, кто пытается решить частные задачи, не управившись сперва с общими, обречён на каждом шагу натыкаться на последствия этих общих задач, не понимая ни откуда они берутся, ни как с ними справиться."

Это идеально описывает то, что происходит у меня на работе последние пару месяцев. Строим, блин, дом на болоте...

So soviet. I.

Как построить социализм? Быстрое и красивое решение:

Efficiency vs Effictiveness

Замечательная фраза от Питера Друкера, раскрывающая количественный уклон смысла efficiency и качественный — effectiveness:

Efficiency is doing things right; effectiveness is doing right things.

Треугольник ограничений

Представляю вам трех китов, на которых зиждется любой проект: цели, бюджет и сроки. Обычно степень достижения целей проекта измеряются качеством продукта (например, количеством и качеством реализованых фич), сроки — потраченным временем, а бюджет — материальными затратами. Эти компоненты настолько жестко взаимосвязаны связаны между собой, что существует отдельная концепция, иллюстрирующая их взаимосвязь, она называется треугольником ограничений.

Параметры располагаются в углах треугольника, а состояние проекта отображается точкой внутри фигуры. Чем ближе точка находится к одному из углов, тем лучше количественная или качественная характеристика соответствующего параметра.

Поставим небольшой эксперимент: допустим, заказчик просит уменьшить сроки разработки проекта, значит точка в треугольнике должна сдвинуться ближе к углу "время", одновременно с этим удаляясь от угла "затраты" и/или угла "качество". Что, собственно, и демонстрирует необходимость выделения большего количества ресурсов и/или снижение планки качества.

Широко распространено ироничное вербальное представление идеи треугольника — фраза "быстро, качественно, дешево — выберите любые два".

Карьеристы

Цитата из Фредмунда Малика "Managing. Performing. Living." (не бить за корявый перевод):

...Какой тип менеджеров я имею в виду, когда говорю о хороших менеджерах?... Для начала я хочу рассказать про обратное.

Я не считаю, что хорошим или компетентным менеджером может быть тот, кого в прессе называют "трехлетним чудом". За три года — короткий срок — практически кто угодно может добиться успеха, это относительно несложно. Такой срок ничего не доказывает и не является свидетельством успеха. Раньше такие люди меня восхищали, потому что они моментально оказывались в центре внимания. Но теперь я понимаю, что краткосрочный успех еще ничего не значит. Что на самом деле имеет значение, так это быть успешным в долгосрочной перспективе, на протяжение не трех, но тридцати лет, каждый раз дотягиваясь до звезд, не смотря на все падения, с которыми однажды сталкивается каждый.

Я давно прекратил рассматривать эти "новостные чудеса" всерьез и изучать их. Эти люди или исчезают в забвении так же быстро, как и возникли из него, или превращаются в совершенно другую гораздо более опасную разновидность — серийное "трехлетнее чудо". Это люди с блестящей карьерой, нередко занимающие высокие должностни в обществе или в мире бизнеса. Но, если пристально рассмотреть их резюме, окажется, что они обладают единственным умением, доведенным до совершенства — они знают абсолютно точно, когда нужно покинуть сцену; и они всегда уходят за шесть месяцев до того, как любой душок той каши, которую они заварили, начнет распространяться вокруг. Внешне у них грандиозная карьера, в реальности же они везде оставляют за собой настоящее месиво, а нередко и "кровавый след". 

Это не менеджеры, это не лидеры, имя им - карьеристы...

Партейку в покер?

Ключевая проблема, с которой сталкивается каждый руководитель проекта (ПМ) - оценка задач, решение которых необходимо для достижения цели проекта. Если руководитель имеет солидный опыт разработчика, то, полагаясь только на свое чутье, он может лишь усугубить проблему, особенно если разность потенциалов с разработчиками-исполнителями велика. С другой стороны, можно было бы поделить задачи между членами команды и выпросить оценку с отвественных за исполнение. В крайне редких случаях такое разделение можно произвести однозначно, поэтому вы неизбежно столкнетесь с проблемой балансирования задач, и все вернется на круги своя. Другой минус, присущий такому подходу - всего две точки зрения (разработчика и ПМа) на задачу и оценку, что оправданно только в ситуации, когда по крайней один из них обладает высокой технической квалификацей.

Невероятно, но существует метод, лишенный всех недостатков предыдущих подходов - Poker game estimates! Вкратце, его можно описать так:

• в "игре" участвуют все разработчики (и ПМ, если он близок к технической части) и, возможно, отвечающий за ТЗ человек, вносящий ясность в спорные моменты
• каждый игрок по очереди называет свою оценку и аргументирует ее, если необходимо
• оценки составляются взакрытую, то есть одновременно и независимо
• в конце каждого раунда "игроки" договариваются о коллективной оценке

Реализовать на практике такие посиделки совсем не сложно, а результат - налицо, да и команда сплочается.

Конечно же, на совести ПМа остается заложение необходимых рисков, составление расписания и остальной ПМ-stuff, но теперь он может быть более уверен в решении своей проблемы №1.